11月14日，北京。一位巨型公司首領(lǐng)彭明盛，一位暢銷書作者托馬斯·弗雷德曼，以“世界是平的“、大公司進(jìn)入“全球化3.0“時(shí)代與中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了對(duì)話。競(jìng)賽場(chǎng)鏟平了、世平界坦了嗎?大公司未來(lái)方向如何?這場(chǎng)所謂大公司進(jìn)化過(guò)程中，一些旁觀者提出了疑問(wèn)，而IBM卻試圖成為其中的典范。

　　2006年，IBM公司全球董事長(zhǎng)、總裁兼首席執(zhí)行官彭明盛不厭其煩地到處宣講，他希冀他的聽眾能夠明白什么是全球整合企業(yè)(Globally intergrated enterprise)，這一如今被確定為IBM未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。

　　這一次，他來(lái)到中國(guó)。

　　11月14日，在北京國(guó)際展覽館劇場(chǎng)，面向2000多位IBM中國(guó)員工，他再次談起“全球化的三段論“和IBM要成為“全球整合企業(yè)“的決心�！伴_放、專業(yè)知識(shí)和經(jīng)濟(jì)(economic)，這是全球整合企業(yè)的三大原則，這是我們未來(lái)的方向�！�

　　在郭士納將IBM成功地轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)型公司后，彭明盛于2003年1月1日正式接替前者，成為這家大型跨國(guó)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者。在許多人看來(lái)，這位帶著黑框眼鏡的看起來(lái)溫文無(wú)害的企業(yè)家所能做的，也就是延續(xù)他的前任的戰(zhàn)略。事實(shí)上，他需要做得更多，因?yàn)檫@兩年服務(wù)開始迅速商品化，來(lái)自新興市場(chǎng)的IT服務(wù)供應(yīng)商正在將整個(gè)行業(yè)的價(jià)格拉低。

　　同時(shí)，血液里溢著紙幣氣味的華爾街，很快卸下追捧的姿態(tài)，開始狐疑地看著“巨藍(lán)“公司。2003年起，IBM的股票價(jià)格基本上都低于標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司的平均值，即便公司的業(yè)績(jī)都達(dá)到預(yù)期目標(biāo)�！跋残聟捙f“的華爾街需要彭明盛給它一劑興奮劑。

　　彭明盛找到了“全球整合企業(yè)“。

　　全球整合企業(yè)?

　　與“隨需應(yīng)變“、“組件化公司“等聽起來(lái)過(guò)于抽象的詞匯相比較，“全球整合企業(yè)“聽起來(lái)比較“戰(zhàn)略“。

　　今年3月，彭明盛在美國(guó)<外交雜志>上發(fā)表<全球整合企業(yè)>，這個(gè)IBM新詞匯第一次公開亮相。其中的核心觀點(diǎn)是：全球化有三個(gè)階段，相對(duì)應(yīng)的，公司的演變也有三個(gè)階段。“在全球化的辯論中，許多人錯(cuò)誤地把20世紀(jì)時(shí)跨國(guó)公司的形象絲毫不變地硬塞給未來(lái)，誤以為未來(lái)的跨國(guó)公司同今天甚至于昨天的跨國(guó)公司沒(méi)有什么兩樣。“彭明盛認(rèn)為，對(duì)于大公司而言，未來(lái)的方向就是成為全球整合企業(yè)�！昂�(jiǎn)單地說(shuō)，新興的全球整合企業(yè)就是一個(gè)為追求新的目標(biāo)而改革其戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司：在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價(jià)值交付。國(guó)家邊界越來(lái)越不能劃定企業(yè)思想或?qū)嵺`的界限了�！霸谒�看來(lái)，公司們需要轉(zhuǎn)變思維，“從公司選擇做什么轉(zhuǎn)向公司選擇如何做，從公司提供什么服務(wù)到如何提供服務(wù)“。

　　對(duì)于這家巨型公司而言，最理想的模式就是：公司可以把內(nèi)部的不同職能和業(yè)務(wù)切分成組塊來(lái)處理。公司可以根據(jù)戰(zhàn)略判斷，把這些業(yè)務(wù)組塊拆分開來(lái)，然后再拼到一起，形成新的組合。對(duì)此，你可以這么理解：IBM需要實(shí)現(xiàn)的是：公司要將雇員們集中到遍布世界的各個(gè)相應(yīng)的中心(依具體技能將雇員進(jìn)行集中)，而后，公司或者客戶可以根據(jù)具體的項(xiàng)目要求，迅速集合合適的人才，形成工作小組。

　　“我們的顧客要求我們?cè)谡�確的時(shí)間把正確的技能運(yùn)用到正確的地方去�！埃琑obert.Moffat認(rèn)為，雖然近幾年許多公司在談全球價(jià)值交付(global delivery)，但其中真正理解這個(gè)概念的則少之又少。去年7月，Moffat被任命為IBM負(fù)責(zé)全球整合業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁，“我的角色，是IBM這幾年轉(zhuǎn)型的一種延伸，這種轉(zhuǎn)型始于供應(yīng)鏈“。此前的4年里，他負(fù)責(zé)IBM全球供應(yīng)鏈整合。作為20世紀(jì)跨國(guó)公司的榜樣生，IBM在為數(shù)眾多的國(guó)家里，都建立了相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)中心，每個(gè)地區(qū)公司往往都擁有自己的供應(yīng)鏈。Moffat需要做的就是，將這些供應(yīng)鏈合成為一，并實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。“幾年前我們有很多采購(gòu)，我們?cè)?00多個(gè)地方簽訂采購(gòu)合同�，F(xiàn)在我們只在包括上海在內(nèi)的三個(gè)地方簽訂合同�！皟赡昵�，從東京調(diào)到上海，凱博邁也感受到供應(yīng)鏈整合帶來(lái)的變化，他是IBM負(fù)責(zé)印度和中國(guó)業(yè)務(wù)的副總裁。

　　通過(guò)提高效率，每年Moffat都能從IBM生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)中節(jié)省出50億美元。如今彭明盛希望他能再施魔法，建立一條人才供應(yīng)鏈，一條能實(shí)現(xiàn)讓專業(yè)的人才可以自由移動(dòng)，并像零部件一樣可以被自由組合的供應(yīng)鏈。

　　人才分類法

　　問(wèn)題是，在傳統(tǒng)的以產(chǎn)品的生產(chǎn)與交付為核心的供應(yīng)鏈里，供應(yīng)鏈上所有的元素都是標(biāo)準(zhǔn)化的，或者說(shuō)是用途明確的。“而目前為止，許多的公司根本沒(méi)有一套人才分類法，以便他們可以將各種各樣技能的人放到一個(gè)系統(tǒng)，并制作一個(gè)人才目錄�！癕offat認(rèn)為缺乏人才分類法是打造人才供應(yīng)鏈的第一個(gè)障礙，而在這方面也沒(méi)有先例可循�！拔以�經(jīng)希冀能找到這樣的例子，但徒勞無(wú)功�！�

　　于是，從去年開始，Moffat開始與IBM的人力資源總監(jiān)們合力，建立一個(gè)新的公司人力資源管理系統(tǒng)。他們開發(fā)了一個(gè)模板并讓員工在上面錄入個(gè)人技巧等信息。在這個(gè)基礎(chǔ)上，他們?cè)O(shè)計(jì)出專門的數(shù)學(xué)公式，這樣在收到一份合同時(shí)，公司就可以判斷應(yīng)當(dāng)從各個(gè)中心派哪個(gè)員工去處理這項(xiàng)事務(wù)。研究人員們還開發(fā)出了用以描述公司內(nèi)部各技能的標(biāo)準(zhǔn)和算法，以最大程度發(fā)揮員工的作用。這項(xiàng)工作被用于一個(gè)名為“專業(yè)市場(chǎng)配置“(Professional Marketplace)的項(xiàng)目，幫助顧問(wèn)們從眾多IBM員工簡(jiǎn)歷中挑選出適當(dāng)?shù)娜藛T組成工作小組。同時(shí)，這套系統(tǒng)還在不斷地分析市場(chǎng)對(duì)于專業(yè)技能的需求變動(dòng)情況，以及時(shí)地在某一方面，對(duì)其員工提供培訓(xùn)。人才供應(yīng)鏈的觸角還在不斷往外延伸，IBM希望將它的合作者也納入到這個(gè)系統(tǒng)里，例如是否可以讓合作者來(lái)完成訂單交付工作等等。

　　在這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行近10個(gè)月之后，IBM宣稱它已經(jīng)從中獲益。它用文件記錄員工的所有的活動(dòng)，包括工作、度假和受教育，這讓公司的人力供應(yīng)鏈可以監(jiān)測(cè)員工在14周內(nèi)的時(shí)間分配。于是，排期工作實(shí)際得以開展的誤差率從15%降低到9%，同時(shí)，它宣稱公司將員工的帶薪時(shí)間的利用率提高了5%，這提高了公司的效益。

　　在這些有點(diǎn)不可思議的變化的另一面，還有我們更為熟悉的故事——人力成本控制。從2005年開始，IBM開始進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移�！耙荒臧胫�前，我們對(duì)我們的歐洲管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了50年以來(lái)的最大的改革，我們削減了當(dāng)?shù)卦�本十分官僚的機(jī)構(gòu)，并將某一部分的職能轉(zhuǎn)移到更加靠近客戶的地方去�！斑@里的更加靠近客戶的地方，基本上可以等同于中國(guó)與印度。2006年類似的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移涉及到的金額達(dá)數(shù)十億美元之巨。

　　不論彭明盛還是Robert Moffat，都認(rèn)為與那些利用低勞動(dòng)力成本國(guó)家套利的公司不同，向全球整合公司演化的IBM更追求的是整合全球人才庫(kù)(talents pool)，問(wèn)題是，在IBM全球30多萬(wàn)員工中，有大約26萬(wàn)是在美國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家的昂貴的勞動(dòng)力，同時(shí)公司還要給16萬(wàn)多的退休員工支付養(yǎng)老金。

　　談到印度與中國(guó)的人力成本問(wèn)題時(shí)，凱博邁說(shuō)道：“我們到這些地方是因?yàn)槟切┑胤接泻芎玫娜瞬�，只是正好這些地方的成本也很低�！�

　　舍而后得?

　　與人才供應(yīng)鏈相比，彭明盛決定對(duì)外開放IBM的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這包括部分的軟件程序、專利和商業(yè)想法，顯然讓許多人吃了一驚。

　　“最近我們的員工想到了五六個(gè)非常好的點(diǎn)子，可以說(shuō)它們可以促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展。我聽到這些點(diǎn)子之后非常激動(dòng)，我對(duì)管理層說(shuō)：你知道我們未來(lái)要做些什么嗎?我們應(yīng)該在全球推廣這樣的思想。但是有時(shí)候讓人激動(dòng)不是件容易的事情，大家看到我這樣第一反應(yīng)是'山姆是不是瘋了'。這些點(diǎn)子就像皇冠上的珍珠怎么可以跟別人分享呢?“

　　而彭明盛的想法是：如此這般才做能夠把蛋糕做得更大，整個(gè)行業(yè)得以繼續(xù)快速增長(zhǎng)，才可以抵消服務(wù)商品化帶來(lái)的消極影響。

　　在服務(wù)、軟件和硬件三方面，藍(lán)色巨人開始尋求合作。首先，它在全球范圍內(nèi)尋求與頂尖的大學(xué)合作，開發(fā)服務(wù)科學(xué)這門課程，目的在于培養(yǎng)大批的服務(wù)專業(yè)人才，美國(guó)加州伯克利大學(xué)、麻省理工大學(xué)以及中國(guó)的清華大學(xué)都成了IBM的人才培養(yǎng)基地;其次，在軟件上，它開始積極利用linux和其他開放的技術(shù)，來(lái)進(jìn)行應(yīng)用軟件開發(fā);最后在硬件方面，它與索尼以及東芝等公司共同開發(fā)電腦芯片。

　　這樣的開放確實(shí)讓IBM收集到不少好點(diǎn)子。在今年IBM舉行的全球創(chuàng)新活動(dòng)(innovation gem)里，它給予70多個(gè)國(guó)家的客戶進(jìn)入內(nèi)部網(wǎng)的權(quán)限，讓他們與IBM的員工，一起來(lái)討論未來(lái)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式�；顒�(dòng)的結(jié)果讓IBM十分滿意，其中：實(shí)時(shí)翻譯、唯綠創(chuàng)新、智能醫(yī)療支付、三維互聯(lián)網(wǎng)虛擬世界、簡(jiǎn)便業(yè)務(wù)引擎、智能電網(wǎng)、全數(shù)字化個(gè)人記錄、超網(wǎng)點(diǎn)全民金融服務(wù)、整合的大眾傳輸信息服務(wù)、電子健康提示系統(tǒng)，被選為最佳前十，IBM對(duì)此將傾入1億美元資金。

　　開放的IBM是在自找麻煩嗎?放開知識(shí)產(chǎn)權(quán)是否意味著知識(shí)的完全共享?

　　根據(jù)美國(guó)<商業(yè)周刊>今年的報(bào)道，IBM將其全球服務(wù)和科研組織集中起來(lái)以圖在服務(wù)上實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，現(xiàn)在已經(jīng)有15個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行中，其中兩個(gè)早已在班加羅爾先行開展了。其中一個(gè)能將每種服務(wù)分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化程序，有關(guān)任務(wù)會(huì)被拆分為碎片并通過(guò)電子數(shù)據(jù)分配到相應(yīng)的人員手中。

　　讓各個(gè)環(huán)節(jié)只擁有碎片，是否是一種最佳的防御手段?

　　進(jìn)化之辯

　　另一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題是，所有的商業(yè)活動(dòng)都是在所處社會(huì)的政治、文化、宗教等制度背景下進(jìn)行的。正在邁向全球整合企業(yè)的IBM，必須要面對(duì)不同制度的挑戰(zhàn)。

　　對(duì)此，IBM管理層從上至下，口徑一致：“3.0版本的公司，是沒(méi)有母國(guó)的(home country)，我們?cè)谀睦镉薪?jīng)營(yíng)活動(dòng)，哪里就是我們的家�！叭欢�口號(hào)歸口號(hào)，現(xiàn)實(shí)的情況是：全球整合勢(shì)必影響國(guó)內(nèi)的利益相關(guān)者。目前，美國(guó)國(guó)內(nèi)不斷有反國(guó)際化的聲音，特別是在選舉期間。IBM如何向政治人物，尤其是民主黨的政治人物解釋自己的策略?

　　即便單純從商業(yè)的角度來(lái)看，也有許多不同的觀點(diǎn)。在波士頓咨詢公司德國(guó)杜賽爾多夫辦公室和柏林辦公室工作多年的耐迪賢，如今是公司北京辦公室的副總裁，談到母國(guó)問(wèn)題，他想起最近和西門子中國(guó)公司總裁的對(duì)話，后者強(qiáng)調(diào)：“西門子如果失去了德國(guó)的傳統(tǒng)和文化，它將喪失競(jìng)爭(zhēng)力�！澳偷腺t認(rèn)為，對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，“母國(guó)“依然很重要�！耙�看看那些真正全球化的公司，它們是來(lái)自于非常小的國(guó)家的，瑞典、芬蘭等，沒(méi)有強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)�！�

　　然而對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型是已經(jīng)射出的箭，正如凱博邁說(shuō)道：“這個(gè)變化是一個(gè)逐步過(guò)程，不能一蹴而就，我們有很長(zhǎng)的路要走，在經(jīng)營(yíng)模式革新方面，之前沒(méi)有人做過(guò)，我們正在進(jìn)化，這沒(méi)有地圖�！皠P博邁還認(rèn)為：這樣的變化不會(huì)影響到公司的穩(wěn)定性，因?yàn)楣�司�?nèi)部已經(jīng)達(dá)成共識(shí)。

　　不過(guò)顯然，在一件事情，他和Moffat的說(shuō)法并不一致�！坝袝r(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)路走不下去了，那么可以回頭再走。“而后者認(rèn)為IBM并沒(méi)有回頭路可走。

(責(zé)任編輯：admin)

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